寶勝橡膠電纜事業(yè)部成立于2004年，共有員工110人，經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展，該事業(yè)部已成為寶勝經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)新增長(zhǎng)極。寶勝橡纜產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于風(fēng)能、核電、船艦等領(lǐng)域，其中奧運(yùn)開(kāi)幕式用移動(dòng)電纜全部由寶勝橡纜制造。去年，該事業(yè)部上下齊心協(xié)力，面對(duì)銅價(jià)波動(dòng)和全年生產(chǎn)計(jì)劃不均衡等不利因素的影響，堅(jiān)持“利潤(rùn)永遠(yuǎn)是加法、成本永遠(yuǎn)是減法”的管理理念，以細(xì)化生產(chǎn)成本控制過(guò)程為根本，扎扎實(shí)實(shí)地做好“減法”，挖潛降本增效，整個(gè)事業(yè)部能耗較上年下降了13%，為部門“摳”出了大效益。
開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，提高設(shè)備利用率，增產(chǎn)降耗增效益。開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，強(qiáng)化設(shè)備維護(hù)是企業(yè)提產(chǎn)降耗，增加效益的重要途徑，也是事業(yè)部細(xì)化管理的重點(diǎn)。橡膠電纜事業(yè)部按照細(xì)化管理的原則，在分析生產(chǎn)成本構(gòu)成，查找影響成本主要因素的同時(shí)，實(shí)施了技術(shù)改造、設(shè)備維護(hù)、節(jié)能降耗等措施。一是加快技術(shù)改造步伐，提升生產(chǎn)能力。事業(yè)部通過(guò)實(shí)施技改，進(jìn)一步完善了煉膠、絞線和小線連硫設(shè)備的合理配置，新購(gòu)的110煉膠機(jī)，從設(shè)計(jì)能力上就提高了1.5倍,解決了正常生產(chǎn)用膠供應(yīng)不上的問(wèn)題，使橡纜生產(chǎn)能力得到很大提高，為快速交貨提供了硬件保證；二是加大新品推廣力度，提升贏利能力。該事業(yè)部在做好新能源市場(chǎng)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，積極向市場(chǎng)推廣扁電纜、拖鏈電纜等中、高壓特種橡膠電纜以及軌道交通直流牽引電纜等一系列電纜新品，用新品提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升部門盈利水平；三是設(shè)備生產(chǎn)能力挖潛，提升設(shè)備利用率。事業(yè)部原有一臺(tái)煉膠機(jī)器，但由于公司提高了年度實(shí)物量目標(biāo)，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)膠供不上的情況。同樣的班次、同樣的人，事業(yè)部?jī)?yōu)化煉膠流程，解決生產(chǎn)過(guò)程中的一些細(xì)小環(huán)節(jié)，在不增加人員和設(shè)備的情況下，煉膠生產(chǎn)量提高近30%，保證了車間正常生產(chǎn)用膠，解決了生產(chǎn)瓶頸問(wèn)題，提高了產(chǎn)量。同時(shí)，改進(jìn)計(jì)劃調(diào)度手段。以往，每換一付模具，就要拆一次機(jī)頭，每次2-3小時(shí)，不僅浪費(fèi)材料，更浪費(fèi)時(shí)間，影響合同交貨周期。該事業(yè)部積極追求“短線長(zhǎng)開(kāi)”等方式，盡量降低一單一開(kāi)的頻率，從追求小批量到追求大批量模式，實(shí)現(xiàn)批量排產(chǎn)。并針對(duì)節(jié)約電耗，事業(yè)部制定了杜絕“設(shè)備無(wú)功運(yùn)行”和“節(jié)約照明電耗”的兩項(xiàng)制度。杜絕開(kāi)無(wú)人機(jī)、無(wú)人燈，調(diào)節(jié)用電峰段生產(chǎn)班組的生產(chǎn)工作計(jì)劃，降低峰段用電量比例，有效的降低了電價(jià)成本。
細(xì)化管理環(huán)節(jié)，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)核算，營(yíng)造降本增效氛圍。細(xì)化管理，降成本、增效益，必須依靠班組、崗位和操作人員來(lái)進(jìn)行，因此，加強(qiáng)班組經(jīng)濟(jì)核算是細(xì)化管理、降成本、增效益的關(guān)鍵。該事業(yè)部從轉(zhuǎn)變班組員工管理觀念開(kāi)始，加強(qiáng)班組經(jīng)濟(jì)核算，形成了全員的細(xì)化管理，降成本、增效益的氛圍。在轉(zhuǎn)變管理觀念中，該事業(yè)部采取和員工面對(duì)面交流的形式，突出了“兩個(gè)宣傳”、“兩個(gè)明確”、“一個(gè)理念”、“一個(gè)培訓(xùn)”。重點(diǎn)宣傳公司關(guān)于“利潤(rùn)永遠(yuǎn)是加法、成本永遠(yuǎn)是減法”的管理理念，宣傳細(xì)化管理、降成本、增效益的實(shí)際意義，明確班組在細(xì)化管理，降成本、增效益工作中的責(zé)任，明確全面落實(shí)“班組經(jīng)濟(jì)核算制度”是推進(jìn)事業(yè)部細(xì)化管理，降成本、增效益的較好形式和辦法，組織員工培訓(xùn)，提升全員綜合素質(zhì)。要求每個(gè)擋班必須會(huì)操作2-3臺(tái)設(shè)備，并將培訓(xùn)和個(gè)人績(jī)效掛鉤，充分激發(fā)員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人員的“一專多能”和高效精干。在此基礎(chǔ)上，該事業(yè)部不斷修訂班組經(jīng)濟(jì)核算辦法，調(diào)整 “成本控制點(diǎn)”，進(jìn)一步細(xì)化成本指標(biāo)和責(zé)任，全面強(qiáng)調(diào)“工作就是家事”的理念，生活和工作中都要做到“門緊、手緊、心緊”。使員工由完成產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)向提高自身崗位操作技能，實(shí)施工藝指標(biāo)調(diào)優(yōu)，減少設(shè)備故障，千方百計(jì)降低生產(chǎn)成本方面轉(zhuǎn)變。同時(shí)，根據(jù)部門的實(shí)際情況，制定了事業(yè)部績(jī)效考核管理細(xì)則，所有考核指標(biāo)力求量化，通過(guò)嚴(yán)格考核，把工作量、工作質(zhì)量與個(gè)人薪酬考核緊密結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高了部門整體工作效率，做到“不虧能人、不養(yǎng)閑人、不用懶人”。
完善質(zhì)量體系，錘煉寶勝精品，“減低”廢品率。橡膠電纜事業(yè)部建立了與質(zhì)量管理制度相適應(yīng)的廢品、廢線和材料定額考核制度及廢品臺(tái)帳，將事業(yè)部生產(chǎn)原料進(jìn)行計(jì)量交庫(kù)和領(lǐng)用，實(shí)現(xiàn)上下道工序之間層層計(jì)量、考核，把成本考核的每個(gè)細(xì)節(jié)分解到每一個(gè)員工，做到“人人頭上有指標(biāo)、千斤重?fù)?dān)眾人挑”。同時(shí)，強(qiáng)化過(guò)程控制。由于橡纜產(chǎn)品與一般電纜在生產(chǎn)過(guò)程存在很大差異，對(duì)橡膠的質(zhì)量、連硫工藝控制、連硫設(shè)備的運(yùn)行依賴非常大，稍有不慎，便會(huì)產(chǎn)生不合格品。為此，事業(yè)部把車間的技術(shù)人員分派到各個(gè)機(jī)臺(tái)，對(duì)機(jī)臺(tái)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行承包，約束操作人員的不規(guī)范操作；完善影響質(zhì)量控制的設(shè)備和工裝存在的不足；指導(dǎo)操作人員進(jìn)行過(guò)程質(zhì)量控制和檢查，逐步扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定性，積極推動(dòng)產(chǎn)品精細(xì)化生產(chǎn)模式。通過(guò)推行技術(shù)人員機(jī)臺(tái)質(zhì)量承包制，嚴(yán)格控制了質(zhì)量事故發(fā)生率，鍛造了寶勝“橡纜精品”。