寶勝橡膠電纜事業部成立于2004年，共有員工110人，經過短短幾年的發展，該事業部已成為寶勝經濟發展的一個新增長極。寶勝橡纜產品廣泛應用于風能、核電、船艦等領域，其中奧運開幕式用移動電纜全部由寶勝橡纜制造。去年，該事業部上下齊心協力，面對銅價波動和全年生產計劃不均衡等不利因素的影響，堅持“利潤永遠是加法、成本永遠是減法”的管理理念，以細化生產成本控制過程為根本，扎扎實實地做好“減法”，挖潛降本增效，整個事業部能耗較上年下降了13%，為部門“摳”出了大效益。
開展技術創新，提高設備利用率，增產降耗增效益。開展技術創新，強化設備維護是企業提產降耗，增加效益的重要途徑，也是事業部細化管理的重點。橡膠電纜事業部按照細化管理的原則，在分析生產成本構成，查找影響成本主要因素的同時，實施了技術改造、設備維護、節能降耗等措施。一是加快技術改造步伐，提升生產能力。事業部通過實施技改，進一步完善了煉膠、絞線和小線連硫設備的合理配置，新購的110煉膠機，從設計能力上就提高了1.5倍,解決了正常生產用膠供應不上的問題，使橡纜生產能力得到很大提高，為快速交貨提供了硬件保證；二是加大新品推廣力度，提升贏利能力。該事業部在做好新能源市場領域和現有市場的基礎上，積極向市場推廣扁電纜、拖鏈電纜等中、高壓特種橡膠電纜以及軌道交通直流牽引電纜等一系列電纜新品，用新品提升市場競爭力，提升部門盈利水平；三是設備生產能力挖潛，提升設備利用率。事業部原有一臺煉膠機器，但由于公司提高了年度實物量目標，導致經常出現膠供不上的情況。同樣的班次、同樣的人，事業部優化煉膠流程，解決生產過程中的一些細小環節，在不增加人員和設備的情況下，煉膠生產量提高近30%，保證了車間正常生產用膠，解決了生產瓶頸問題，提高了產量。同時，改進計劃調度手段。以往，每換一付模具，就要拆一次機頭，每次2-3小時，不僅浪費材料，更浪費時間，影響合同交貨周期。該事業部積極追求“短線長開”等方式，盡量降低一單一開的頻率，從追求小批量到追求大批量模式，實現批量排產。并針對節約電耗，事業部制定了杜絕“設備無功運行”和“節約照明電耗”的兩項制度。杜絕開無人機、無人燈，調節用電峰段生產班組的生產工作計劃，降低峰段用電量比例，有效的降低了電價成本。
細化管理環節，強化經濟核算，營造降本增效氛圍。細化管理，降成本、增效益，必須依靠班組、崗位和操作人員來進行，因此，加強班組經濟核算是細化管理、降成本、增效益的關鍵。該事業部從轉變班組員工管理觀念開始，加強班組經濟核算，形成了全員的細化管理，降成本、增效益的氛圍。在轉變管理觀念中，該事業部采取和員工面對面交流的形式，突出了“兩個宣傳”、“兩個明確”、“一個理念”、“一個培訓”。重點宣傳公司關于“利潤永遠是加法、成本永遠是減法”的管理理念，宣傳細化管理、降成本、增效益的實際意義，明確班組在細化管理，降成本、增效益工作中的責任，明確全面落實“班組經濟核算制度”是推進事業部細化管理，降成本、增效益的較好形式和辦法，組織員工培訓，提升全員綜合素質。要求每個擋班必須會操作2-3臺設備，并將培訓和個人績效掛鉤，充分激發員工的潛能，實現人員的“一專多能”和高效精干。在此基礎上，該事業部不斷修訂班組經濟核算辦法，調整 “成本控制點”，進一步細化成本指標和責任，全面強調“工作就是家事”的理念，生活和工作中都要做到“門緊、手緊、心緊”。使員工由完成產量和質量指標向提高自身崗位操作技能，實施工藝指標調優，減少設備故障，千方百計降低生產成本方面轉變。同時，根據部門的實際情況，制定了事業部績效考核管理細則，所有考核指標力求量化，通過嚴格考核，把工作量、工作質量與個人薪酬考核緊密結合，從而調動員工的積極性，提高了部門整體工作效率，做到“不虧能人、不養閑人、不用懶人”。
完善質量體系，錘煉寶勝精品，“減低”廢品率。橡膠電纜事業部建立了與質量管理制度相適應的廢品、廢線和材料定額考核制度及廢品臺帳，將事業部生產原料進行計量交庫和領用，實現上下道工序之間層層計量、考核，把成本考核的每個細節分解到每一個員工，做到“人人頭上有指標、千斤重擔眾人挑”。同時，強化過程控制。由于橡纜產品與一般電纜在生產過程存在很大差異，對橡膠的質量、連硫工藝控制、連硫設備的運行依賴非常大，稍有不慎，便會產生不合格品。為此，事業部把車間的技術人員分派到各個機臺，對機臺產品質量進行承包，約束操作人員的不規范操作；完善影響質量控制的設備和工裝存在的不足；指導操作人員進行過程質量控制和檢查，逐步扭轉產品質量的不穩定性，積極推動產品精細化生產模式。通過推行技術人員機臺質量承包制，嚴格控制了質量事故發生率，鍛造了寶勝“橡纜精品”。